小野壮彦『人を選ぶ技術』要約・感想

人を選ぶ重要性と自己理解
行動パターンとポテンシャルの評価
実践的なメソッド：評価と権限委譲
人間関係と人生の豊かさ

小野壮彦の略歴・経歴
『人を選ぶ技術』の目次
『人を選ぶ技術』の概要・内容
『人を選ぶ技術』の要約・感想
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- ボッコーニ経営大学院

小野壮彦の略歴・経歴

小野壮彦（おの・たけひこ、1973年～）
起業家、ヘッドハンター、経営者メンター。
早稲田大学商学部を卒業。アクセンチュアを経て起業。
楽天に買収され三木谷浩史（みきたに・ひろし、1965年～）の下で働く。
ミラノ・ボッコーニ経営大学院にてMBAを取得。
後に前澤友作（まえざわ・ゆうさく、1975年～）にスカウトされ、ZOZOに参画など。

『人を選ぶ技術』の目次

まえがき
序章　「人を選ぶ」ということの意義
第1章　「人を見る目」を分解する
第2章　人を「階層」で捉える
第3章　相手の本質を見抜く実践メソッド
第4章　人を見る達人となるために
第5章　地雷を踏まないための知恵
第6章　人を選ぶ現場で今起こっていること
終章　「人を見る力」がもたらす究極の喜び
あとがきにかえて

『人を選ぶ技術』の概要・内容

2022年12月6日に第一刷が発行。フォレスト出版。252ページ。Kindle。

タイトルの前に「経営✕人材の超プロが教える」という文言が付く。

『人を選ぶ技術』の要約・感想

『人を選ぶ技術』：あなたの「見る目」を研ぎ澄ます一冊
「人を選ぶ」ことの深遠なる意義
人を多角的に捉える「階層」的視点
実践！相手の本質を見抜くメソッド
「人を見る力」が生み出す究極の価値
総括：『人を選ぶ技術』が私たちに問いかけるもの

『人を選ぶ技術』：あなたの「見る目」を研ぎ澄ます一冊

「人を選ぶ」という行為は、私たちの日常や仕事において、避けては通れない重要な営みである。

良き友人、信頼できる同僚、尊敬すべき上司、そして共に人生を歩むパートナー。誰を、あるいは何を選ぶかによって、その後の展開は大きく変わってくる。

しかし、人の本質を見抜くことは容易ではない。一体、何を基準に、どのように人を見極めれば良いのだろうか。

本書『人を選ぶ技術』は、そんな根源的な問いに対し、鋭い洞察と具体的な方法論をもって答えてくれる一冊である。

著者は、長年にわたり人材発掘の最前線で活躍してきた小野壮彦（おの・たけひこ、1973年～）。

彼の豊富な経験と深い人間観察から紡ぎ出される言葉は、我々が漠然と抱いていた「人を見る目」という感覚を、明確な技術へと昇華させる手助けとなるだろう。

この記事では、『人を選ぶ技術』の中から特に重要なポイントを抽出し、日々の選択に迷うあなたの指針となるような情報を提供していく。

「人を選ぶ」ことの深遠なる意義

まず、なぜ「人を選ぶ」ことがこれほどまでに重要視されるのか。その根源的な意義について、本書は深く掘り下げている。

小野壮彦は、世界的な経営コンサルティングおよびエグゼクティブサーチ会社であるエゴンゼンダー（Egon Zehnder）の採用プロセスを紹介している。

その慎重さたるや、驚くべきレベルである。

入社面接における慎重さは他に例がないレベルだ。面接回数は30回がミニマムで（3回の間違いではない！）、必ず本国以外の3カ国のオフィスで評価を受けるという、変態的なルールがある。（P.26「序章　「人を選ぶ」ということの意義：自分がこの本を書くべき理由②メインストリームではない人間の強み」）

面接回数が最低30回というのは、常識をはるかに超えている。

しかし、これほどの回数を重ねる背景には、それだけ「人を選ぶ」という行為の重要性と難しさがあることの証左であろう。

一人の人間を多角的に、そして深く理解するためには、相応の時間と労力、そして多様な視点からの評価が必要不可欠であるということだ。

単純な回数だけでなく、異なる環境での評価を取り入れる点も、文化や価値観の違いを超えて通用する本質を見極めようとする強い意志の表れと言える。

一見「変態的」とまで表現されるこのルールは、人を選ぶことに対する究極の真摯さを示しているのかもしれない。

人を見抜く力は、実は自分自身を深く理解することと表裏一体である。中国の春秋時代の哲学者である老子（ろうし、前571年？～前471年）は、この関係性について示唆に富む言葉を残している。

老子が説いた言葉に、「人を知るものは智なり、自らを知るものは明なり」というものがある。ここでいる明は、智よりもさらに上等とされているようだ。つまり、人を知る「智」も大事だが、自らを知る「明」はもっと価値があるという意味だと理解している。（P.29「序章　「人を選ぶ」ということの意義：人を見抜くことは自分を見抜くこと」）

他人を理解する「智」も確かに重要であるが、それ以上に自分自身を理解する「明」が価値あるものとされる。

分かりやすく言い換えると、他人を理解するよりも、まずは自分を明確に知ること、である。

孫子（そんし、紀元前535年頃？～没年不明）の兵法にある「敵を知り己を知れば百戦殆うからず」の精神にも通じるものがある。

人を選ぶという戦場において、まず己を知ることが勝利への第一歩となるのだ。

では、自分自身を深く理解すると、具体的にどのようなメリットがあるのだろうか。小野壮彦は、期待値のコントロールという観点から、その効果を説明する。

自分自身に対しての期待値と、他人が自分へ持つ期待値を、ジャストなところに設定することができる。（P.30「序章　「人を選ぶ」ということの意義：自分のことを理解すると何が起こるか？」）

自己理解が深まると、自分ができることとできないこと、得意なことと苦手なこと、そして他者から何を期待されているのかを冷静に把握できるようになる。

これにより、自分自身に対する過度な期待や、逆に過小評価を防ぐことができる。

同様に、他者が自分に対して抱くであろう期待値を適切に予測し、それに応える、あるいは調整することが可能になる。

結果として、自分と相手双方の期待値が現実的なレベルで合致し、無用な誤解や失望、裏切りといったネガティブな感情が生じるリスクを減らすことができる。

これは、より円滑で建設的な人間関係を築く上で、非常に重要なポイントである。

お互いが過度なプレッシャーを感じることなく、持てる力を最大限に発揮できる環境が整うことで、関わる人々が皆、より幸福感を得られる状況へと繋がるのだ。

人を多角的に捉える「階層」的視点

人を見抜くためには、表面的な印象だけでなく、その人の内面や行動パターンを多角的に捉える必要がある。本書では、人を「階層」で捉えるというアプローチを提示している。

人の行動には、一定のパターンが存在する。この行動パターンを理解することが、相手の将来の行動を予測する上で極めて有効であると小野壮彦は説く。

その鍵となるのが「コンピテンシー」（competency）である。

コンピテンシーとは、その人が“どんなシチュエーションで、どういうアクションを取りがちか”という、固有の行動のパターンだと理解していただきたい。（P.76「第2章　人を「階層」で捉える：コンピテンシーを見抜くと相手の「将来の行動」を予測できる」）

コンピテンシー、いわゆる行動特性は、competencyの原義である個人の能力や資格とは異なり、特定の状況下でその人がどのような思考をし、結果としてどのような行動を選択しやすいか、という傾向を示す。

これは過去の具体的な行動事例から抽出されるため、再現性が高く、未来の行動を予測する上での信頼性も高い。

ビジネスの現場で人を見極める際には、大体5～7個のコンピテンシーを取り扱う。次の図10を参照していただきたい。（P.77「第2章　人を「階層」で捉える：コンピテンシーを見抜くと相手の「将来の行動」を予測できる」）

本書で示される図10では、最上位に「変革志向」「成果志向」「戦略志向」、次に顧客志向、市場洞察、多様性対応、協働、人材育成、チーム運営、が列挙されている。

これらを見極める際には、単に「○○志向がありますか？」といった意見を聞くのではなく、過去にどのような状況で、具体的にどのような行動を取り、その結果どうなったのか、という事実を掘り下げることが肝要である。

これにより、その人の本質的な行動パターンが明らかになるのだ。

人の成長可能性、いわゆる「伸びしろ」はどのように測ることができるのだろうか。

小野壮彦は、アルゼンチンの著名なコンサルタントであるクラウディオ・フェルナンデス・アラオス（Claudio Fernández-Aráoz）の理論を引用し、ポテンシャルを測る4つの因子を紹介している。

前述のクラウディオは、人の器の大きさ、伸びしろは、「好奇心（Curiosity）」、「洞察力（Insight）」、「共鳴力（Engagement）」、「胆力（Determination）」の4つの因子で測ることができると、ズバリ言い切っている。（P.92「第2章　人を「階層」で捉える：ポテンシャル・モデルを因数分解する」）

この4つの因子は、人の成長において非常に重要な要素である。

「好奇心」は新しい知識や経験を求める原動力であり、学び続ける姿勢の基礎となる。

「洞察力」は物事の本質を見抜き、複雑な状況の中からパターンや関連性を見つけ出す力である。

「共鳴力」は他者と感情的につながり、共感し、周囲を巻き込んでいく力だ。

そして「胆力」は困難な状況に立ち向かい、決断し、粘り強く目標を追求する精神的な強さを示す。

これらの要素を自己分析の材料として振り返ることも有益であろう。

これらの因子は、他人を評価するだけでなく、自分自身のポテンシャルを伸ばすための指標ともなり得るのだ。

また、現代社会は情報に溢れているが、その情報をどのように処理し、価値あるものへと転換していくかという能力が問われる。

小野壮彦は、人間の情報処理能力を5つの次元で解説している。

①「データ」から始まり
②意味を持つ「情報」
③つながりを示す「知識」
④離れたものの共通項を見出す「洞察」
⑤そして、その共通項をつなげる筋を見出す「叡智」（P.102「第2章　人を「階層」で捉える：「つなげるエネルギー」の強さは「地頭のよさ」に近似する」）

この5段階は、単なる情報収集から高度な知的活動へと深化していくプロセスを示している。

まず「データ」は、未加工の事実や数値である。これらが文脈を与えられて整理されると「情報」となる。次に、複数の情報が関連付けられ、体系化されると「知識」となる。

ここまでは比較的多くの人が到達できる領域かもしれない。

しかし、その先が重要だ。一見すると無関係に見える複数の知識や情報の中から共通項や本質的なパターンを見つけ出すのが「洞察」である。

そして最終段階の「叡智」は、それらの洞察をさらに統合し、新たな価値や普遍的な法則性、あるいは未来への道筋を見出す高度な知的創造活動と言える。

この「つなげるエネルギー」、つまり情報を関連付け、洞察や叡智へと昇華させる力こそが、いわゆる「地頭のよさ」の本質に近いのではないかと小野壮彦は示唆している。

人を選ぶ際、この情報処理の深さを見極めることは、その人の問題解決能力や将来性を見抜く上で重要な手がかりとなるだろう。

実践！相手の本質を見抜くメソッド

理論を理解した上で、次に重要になるのは実践的な方法論である。本書では、相手の本質を見抜くための具体的なアプローチが示されている。

相手を理解するためには、まず自分自身を理解することが不可欠であることは既に述べた。そのためのツールとして、小野壮彦は有名な心理テストを推奨している。

お勧めは、「MBTI」（マイヤーズ・ブリッグス・タイプ指標）という心理テストだ。（P.134「第3章　相手の本質を見抜く実践メソッド：自分の心のバリアを外すトレーニング」）

MBTI（Myers-Briggs type indicator、マイヤーズ・ブリッグス・タイプ指標）は、個人のものの見方や判断の仕方、興味関心の方向性などを明らかにするための自己申告型性格検査である。

ユング（Carl Gustav Jung、1875年～1961年）のタイプ論を基にしており、世界中で広く活用されている。

このテストを受けることで、自分自身の思考の癖や行動パターン、強みや弱みなどを客観的に把握する手がかりが得られる。

例えば、ある人がこのテストで「建築家タイプ（INTJ）」と診断されたとする。

この結果を知ることで、「自分は論理的思考や計画性を重視するが、一方で感情的な側面への配慮が不足しがちかもしれない」といった自己認識に至るかもしれない。

定期的にこのような指標を用いて自分自身の心の状態や特性を確認することは、自己の偏りを認識し、よりバランスの取れた対人関係を築く上で役立つ。

自分自身の「心のバリア」を外し、他者を受け入れる素地を作るための有効なトレーニングとなるだろう。

また、採用やチーム編成において、「カルチャーフィット」という言葉がよく使われる。

しかし、この言葉は曖昧に使われがちで、誤解も多い。小野壮彦は、企業のカルチャーを測るための絶対的な物差しが存在すると指摘する。

しかし、絶対的な指標となりうる、会社のカルチャーの物差しはある。
それは二つしかない。
会社の「評価システム」と「権限委譲システム」だ。（P.153「第3章　相手の本質を見抜く実践メソッド：「カルチャーフィット」という大いなる誤解」）

この二つのシステムは、企業の価値観や行動規範が具体的にどのように運用されているかを示す、非常に明確な指標である。

「評価システム」とは、その会社がどのような行動や成果を「良い」とみなし、それに対して、給与、昇進、賞賛など、どのように報いるか、という仕組みである。

これにより、会社が従業員に何を期待し、何を奨励しているかが明らかになる。

一方、「権限委譲システム」とは、組織内で意思決定がどのように行われるか、誰にどれだけの裁量が与えられているか、という仕組みである。

トップダウン型なのか、ボトムアップ型なのか、あるいは合議制を重んじるのかなど、そのスタイルから組織の風通しや個人の自律性の度合いが見えてくる。

これらのシステムを理解することで、表面的な社風や雰囲気といった曖昧なものではなく、その企業が実際に何を重視し、どのように運営されているのかという本質的なカルチャーを把握することができる。

これは、個人が組織を選ぶ際にも、組織が個人を選ぶ際にも、極めて重要な判断基準となる。まさに、分かりやすい物差しと言えるだろう。

「人を見る力」が生み出す究極の価値

人を選ぶ技術を磨き、「人を見る力」を高めることは、単に良い人材を見つけるという実利的な側面に留まらない、より深い喜びや価値をもたらしてくれる。

面接は、一方的に相手を評価する場ではない。むしろ、相互理解を深めるための「ギブ・アンド・テイク」の場であるべきだと小野壮彦は強調する。

人間、やはりギブ・アンド・テイクなところがあって、「何かを得たいなら、まず差し出そう」というのは、ある意味ビジネスの基本だ。つまり、自分の内面の恥ずかしい話、プライベートの痛い思い出を、まず自分からさらけだすことで、会話を新たな次元に導くスイッチを入れるのである。（P.232「終章　「人を見る力」がもたらす究極の喜び：面接は「ギブ・アンド・テイク」の世界」）

相手の深い部分を理解したいのであれば、まず自分自身が心を開き、内面をさらけ出す勇気が必要である。

自分の弱さや失敗談、個人的な思いなどを率直に語ることで、相手も警戒心を解き、本音で語りやすくなる。

これは、信頼関係を構築するための第一歩であり、形式的な質疑応答を超えた、より人間的なコミュニケーションを生み出す。

もちろん、世の中には相手の善意を利用しようとする「テイカー」も存在する。

何か違和感を覚えたり、一方的に奪われていると感じたりした場合は、冷静に距離を置く判断も重要である。

しかし、基本的には、まず自分から与える姿勢が、相手の心を開き、真の対話へと繋がる鍵となるのだ。

この「ギブ・アンド・テイク」の精神は、面接に限らず、あらゆる人間関係において大切な原則と言えるだろう。

また、人生において、何かを追い求めることは尊いが、時には何かを「捨てる」勇気が、新たな可能性を切り開くこともある。

小野壮彦は、自身の経験を通して、この逆説的な真理を語っている。

けだし、人生は、頭ではなく、本能の思うままに動くとき、時には意図に反した、ドラマティックな展開を見せる。やりがいとか夢とか、フワッとしたものを思い切って捨て、目に「￥」マークが浮かぶくらい振り切ってみたら、「自分が得意な仕事」はこれだと、見つけることができた。
やりがいを捨てたら、やりがいができた。
夢を捨てたら、夢を持てるようになった。（P.248「あとがきにかえて」）

一般的に「やりがい」や「夢」は持つべきものとされるが、それらが時に足枷となり、本当に自分に合った道を見えなくさせてしまうこともある。

著者は、一度それらを手放し、ある意味で現実的な目標（「￥」マークが浮かぶくらい）に振り切ってみた結果、本当に自分が得意とし、結果としてやりがいを感じられる仕事に出会えたという。

これは、執着を手放すことで視野が広がり、予期せぬ場所に新たな価値や喜びが見つかるという好例である。何かを捨てることは、何かを失うことだけを意味しない。

むしろ、新しい何かを受け入れるためのスペースを作ることでもある。その結果として得られるものの総量は、自分自身の器、つまり受け入れる力や成長する力次第と言えるのかもしれない。

このエピソードは、固定観念に縛られず、時には大胆な選択をすることの重要性を示唆している。